Исследователь и корпорация: форматы и проблемы взаимодействия
Александр Кацуро
Управляющий директор Fastuna
В последние годы исследовательская отрасль и функция внутри организаций трансформируются вслед за общими изменениями в экономике и цепочках создания ценности.
Изменились заказчики исследований, требования к их проведению и ожидаемым результатам. Трансформировались роли исследователей и их вовлечение в продуктовые команды.
В ходе этой трансформации исследовательские команды адаптировались и находились в поиске оптимальных форматов взаимодействия с меняющимися бизнес-подразделениями. Они пробовали встраиваться в процессы, становиться частью ИТ-команд, превращаться в in-house research агентства, центры компетенций и обучения для продуктовых менеджеров и дизайнеров, а также создавали платформы самообслуживания и инсайт-платформы.
Процесс переизобретения себя принёс определенные плоды — многие команды смогли найти новое место в цепочках создания ценности. Однако другие потеряли значимость, получив роль исключительно источника данных.
Содержание
Как проходило исследование
Мы поговорили с представителями исследовательских команд из российских компаний на предмет того, как организована исследовательская функция, как они себя чувствуют и как им удается находить свое место внутри корпораций*.
Сделать разговор интересным и охватить широкий спектр мнений нам помог наш ИИ-ассистент Маша. Она провела серию экспертных интервью на платформе InsightChat в чатах с исследователями и помогла с анализом собранных данных.
* В опросе приняла участие аудитория телеграм-каналов Tiburon Research и ResearchOps.
Организация исследовательской функции
На рынке обнаружилось большое разнообразие форматов взаимодействия исследовательских команд в корпорациях. В зависимости от устройства основного бизнеса исследователи могут организовываться в самостоятельные отделы, включаться в продуктовые бизнес команды, выступать в качестве экспертов или просто передавать задачи партнерам в проработку. Тем не менее, складывается определенная типология:
— «Внутреннее агентство».
— «Часть команды — часть корабля».
— «Играющий тренер».
— «Гибридные формы».
— «Часть команды — часть корабля».
— «Играющий тренер».
— «Гибридные формы».
Внутреннее агентство
Централизация исследовательских ресурсов в рамках отдела
Такая форма организации встречается чаще других на рынке. Она позволяет не распылять ограниченный ресурс по компании, накапливать экспертизу за счет обмена опытом исследователей, дает доступ к исследовательскому ресурсу всем бизнес-подразделениям.
Одновременно дистанцирование от бизнес-подразделений позволяет исследователям сохранять объективность и смотреть на задачи с позиции общей стратегии компании.
Взаимодействие с внутренними заказчиками строится достаточно формально по схеме «бриф — отчет».
“
Задачи приходят через Jira, потом обязательный брифинг по запросу через онлайн встречу. Договоренности фиксируются в Jira, коммуникация идет там же. — Руководитель направления исследований, телеком
Часто с такого формата начинается создание исследовательского подразделения в компаниях, но иногда к нему приходят через централизацию функции, так как в объединенных командах, как правило, выше экспертиза и такой формат лучше подходит для организаций с неравномерным спросом на услуги исследователей.
Исследовательский отдел, в свою очередь, может быть совсем самостоятельным или входить в более крупное подразделение — Маркетинг, Стратегию, Центр качества клиентского опыта и т. д., приобретая в этом случае его черты.
С другой стороны, исследователи при такой организации, как правило, слабо погружены в контекст отдельных продуктовых и бизнес-команд, часто жалуются на низкую культуру исследований в компаниях и недостаточное реальное влияние результатов исследований на принятие бизнес решений. При этом и высокая нагрузка, непонимание со стороны бизнеса, и недостаток смысла в работе часто ведут к выгоранию.
“
Преимущества — контроль качества исследований, обмен опытом внутри команды. Недостатки — нет полного погружения только в одно направление. — Специалист по исследованиям, IT (Геосервис)
“
Исследования отделены от продуктов и КО в независимую функцию, которая не заинтересована в том, чтобы делать политически ангажированные выводы. Но находятся внутри маркома, что влияет на адженду и приоритеты. В идеале — вытащить исследования на уровень выше в структуре. Но такой уровень осознанности я видела только в западных компаниях. Раньше в компании была практика в каждом юните держать по маркетологу и исследователю, и есть ощущение, что эту идею из голов выкорчевать сложно. — Руководитель инсайтов и исследований, технологическая компания
“
Потому что все профессионалы работают вместе, есть понимание, у кого что происходит, нарабатывается исследовательская практика и новые подходы *. — Исследователь, технологическая компания
* Ответ на вопрос-уточнение Автомодератора «Почему вы считаете, что единый центр компетенций является позитивной стороной организации исследовательского процесса?»
Транксрипт интервью на платформе InsightChat
Часть команды — часть корабля
Собственный исследователь в продуктовых командах
Такой исследователь старается закрывать все потребности команды в исследованиях. Как правило, это сопровождение процесса Discovery, проверка различных гипотез и UX-тесты.
“
Чтобы занимать достойное место в современной компании, исследователь должен не просто работать по брифу, а быть активным членом команды — понимать бизнес, генерить идеи, предлагать решения. — Руководитель аналитики и исследований, производство и продажа продуктов питания
Транксрипт интервью на платформе InsightChat
Лучшей практикой считается, если исследователь максимально включен во внутренние процессы команды — участвует в проработке решений и приоритизации бэклога разработки. Нередко исследователь сам ставит себе задачи, исходя из собственного понимания потребностей своей команды.
Такая включенность обеспечивает глубокое понимание внутреннего контекста и помогает фокусироваться на тех задачах, которые наиболее актуальны для бизнеса. Кроме того, задачи берутся в работу сразу в момент их возникновения.
Обратная сторона такой включенности — высокая интенсивность работы, большая нагрузка «в одни руки», все задачи приходится решать своими силами без привлечения агентств и других помощников (нет бюджета, сложно добиться достаточного понимания «тонкостей»), задачи часто являются «непрофильными».
Такая организация исследовательской функции может быть затратной, так как требует большого числа сотрудников, и для многих компаний не подходит.
Также большой сложностью является соблюдение приемлемого уровня качества работы исследователей в разных командах, так как они мало взаимодействуют, не обогащают друг друга опытом и строят свою деятельность больше в соответствии с запросом команды, а не лучшими практиками отрасли.
“
Из преимуществ: первое — у исследователей появилось более четкое планирование благодаря тому, что они стали погружены в продуктовые команды. Второе — большее погружение и понимание в задачи продуктовых команд. Третье — больше экспертизы, больше людей, к которым можно прийти с профессиональными вопросами. Из недостатков: связи внутри исследовательского сообщества стали тоньше, так как людей много и знать их всех хорошо сложно. — UX-исследователь, доставка продуктов питания
“
Из преимуществ: первое — у исследователей появилось более четкое планирование благодаря тому, что они стали погружены в продуктовые команды. Второе — большее погружение и понимание в задачи продуктовых команд. Третье — больше экспертизы, больше людей, к которым можно прийти с профессиональными вопросами. Из недостатков: связи внутри исследовательского сообщества стали тоньше, так как людей много и знать их всех хорошо сложно.
— UX-исследователь, доставка продуктов питания
— UX-исследователь, доставка продуктов питания
“
Хорошо, когда исследователь закреплен за определенным продуктом, со временем он начинает хорошо в нем разбираться, хорошо знает, какие исследования уже проводились, а какие нет. Если исследователю как в агентстве нужно каждый раз делать исследования для разных продуктов, ему каждый раз заново нужно разбираться с продуктом, погружение может быть поверхностным. — Младший специалист по качественным исследованиям, fintech
Играющий тренер
Делегирование функций продуктовым командам
В такой модели исследователь передает существенную часть регулярных исследовательских задач в продуктовые команды сотрудникам «неисследователям» (продактам, дизайнерам), а сам фокусируется на развитии исследовательской культуры, обучении исследовательским практикам и методологическим консультациям, формирует гайды, а также берет на себя наиболее сложные стратегические исследовательские задачи.
Транксрипт интервью на платформе InsightChat
Формат является формой компромисса между необходимостью выстраивать процессы принятия решений на основе данных и ограниченными ресурсами.
При достаточно сильной фигуре исследователя-тренера и поддержке бизнес-лидеров такой формат может приносить отличные результаты и осознанное использование исследований — бизнес и продакт менеджеры лучше понимают свою предметную область, хорошо чувствуют потенциал инсайтов, которые могут помочь развивать продукт.
Часто работа в таком формате является промежуточной, пока исследователь не сможет донести до бизнеса ценность своей деятельности и обосновать целесообразность масштабирования.
Гибридные форматы
Сосуществование «центров экспертизы» и других форматов
Исследовательские ресурсы «следуют за спросом» — если у продуктовой / бизнес команды есть поток исследовательских задач, то у нее появляется внутри свой собственный специалист, а если задачи возникают нерегулярно, то можно привлечь ресурсы централизованного подразделения.
Часто внутри компаний с такой организацией создаются разные «лаборатории» (UX, service design, CJM, нейромаркетинг и т. д.), специализирующиеся на определенном типе исследовательских задач.
Наличие альтернативных центров экспертизы, неравномерная обеспеченность ресурсами и разная близость к ЛПР могут вести к размытию рисечерской функции, сложностям с коммуникацией, внутренней конкуренции. Однако в таких компаниях решения чаще принимаются с опорой на исследования.
В таких организациях совмещается «бизнес специализация» (как в модели «Часть команды — часть корабля») с накоплением исследовательской экспертизы и гибким управлением ресурсами (как в типе «Внутреннее агентство»).
Такая модель развития исследовательской функции оказалась характерна для компаний с развитой продуктовой и исследовательской культурой: в крупных технологичных компаниях fin tech, ecom, b2b-услуг и других.
«Гибридный формат» является работающим компромиссом между необходимостью приблизить рисеч к бизнесу и созданием «центра экспертизы», способного аккумулировать лучшие практики, развивать централизованные сервисы поддержки исследователей и закрывать потребности масштабирования.
“
Большая нагрузка, много проектов одновременно, скорость высокая, команды не успевают переварить то, что наизучали.
Не хватает иногда погруженности, забывается то, что уже было, исследуется одно и то же с разных сторон разными командами. — Руководитель группы исследователей, ecom
Не хватает иногда погруженности, забывается то, что уже было, исследуется одно и то же с разных сторон разными командами. — Руководитель группы исследователей, ecom
Проблемы исследователей
Исследователи во всех типах компаний сталкиваются со схожим набором проблем. Наши респонденты рассказали о наиболее типичных и болезненных, а также поделились тем, как с ними справляться.
Отсутствие развитой культуры исследований
Культура исследований — понятие, в которое обычно вкладывается понимание ценности исследований в процессах принятия бизнес-решений, умение и готовность менеджеров опираться на данные, умение выстраивать бизнес-процессы с учетом включения исследовательских процедур.
“
Нет культуры исследований. Среди генеральных принцип «да мы и без исследований как-то жили, сами все проведем». Немного архаичный уклад, инертные сотрудники, равнодушие к инновациям. Принцип «работает — не трогай. — Специалист по маркетинговым исследованиям, фармакология
“
Негатив всегда один, если провели исследование и убрали в стол. — Руководитель направления клиентского опыта, страхование
В целом исследовательская культура разнится от компании к компании и сильно зависит от конкретных персоналий и проактивности позиции исследователей (или тех, кто несет их функцию).
Ее уровень развития во многом определяется общей прозрачностью и эффективностью процессов в организации, а также «доказанностью» связи результатов исследований и бизнеса. Именно демонстрация этой связи является ключевой задачей корпоративных рисечеров.
“
Я считаю, что когда ты доказал бизнесу эффективность обращения к исследованиям, и он сам приходит за ними, то ты никогда не работаешь в стол. Безусловно, мы сами тоже проводим исследования проактивно, если видим где-то нехватку знаний. Все проекты, от малых до крупных, имеют своего зрителя. Это немаловажный плюс не только для бизнеса, но и для исследователей — не раз слышала от подчиненных, что это вдохновляет. — Руководитель стратегического маркетинга и исследований, IT/развлечения
Неэффективное использование результатов
Проблема более характерна для организаций, в которых исследователи удалены от бизнес-подразделений — работают как «внутренние агентства».
Бизнес-подразделения, пользуясь отсутствием контроля, могут самостоятельно решать, следовать ли результатам, а также в определенных случаях манипулировать ими с целью «проталкивания» необоснованных решений.
“
Команды могут прислушаться к нашим рекомендациям, а могут и не прислушаться, и мы не можем остановить сомнительные решения. — UX-исследователь, авиация/ трэвел-услуги
“
Иногда продакт [менеджер] трактует результаты исследования так, как ему хочется. […] Потому что у него свои интересы: он влюблен в свой продукт, или же его развитие зависит от того, что будет с продуктом, насколько он будет успешен. — Исследователь, фуд-ритейл
Развитие культуры исследований, демонстрация связи с бизнес-результатами, а также прозрачность результатов внутри компании для всех подразделений помогают более эффективному использованию результатов.
Ограниченность ресурсов
С высокой нагрузкой сталкиваются в той или иной степени большинство исследователей вне зависимости от типа компании и отрасли.
Обилие задач часто воспринимается как положительный признак востребованности исследователей и активного использования результатов их работы в принятии решений.
Другая группа причин «перегруза» связывается с сумбурной организацией процессов, отсутствием достаточной коммуникации между исследователями, «метаниями бизнес-заказчиков» и другими факторами влекущими непредсказуемость и стихийность потока запросов.
Транксрипт интервью на платформе InsightChat
На самом деле «четкая приоритизация», «выстраивание процессов», «налаживание коммуникаций между исследовательскими командами» и «автоматизация» являются более рабочими рецептами, которые дают исследователи друг другу.
Транксрипт интервью на платформе InsightChat
Проблемы с коммуникацией команд
Проблема характерная для крупных корпораций, в особенности тех, в которых функция исследователей децентрализована, и рисечеры входят в состав бизнес-команд («Часть команды — часть корабля» и «Гибридные форматы»).
Обычно, помимо чисто коммуникационных проблем, когда исследователям сложно обмениваться практиками и выстраивать единые подходы к решению схожих задач, в организациях может возникать конкуренция между исследовательскими командами за «внутренних клиентов», а также неэффективное распределение ресурсов и многократное «переисследование» одних и тех же проблем.
Ответом на эти вызовы должна быть синхронизация исследователей через регулярный обмен информацией, понятное бизнесу разделение зон ответственности и экспертизы, а также создание общих стандартов качества и инфраструктуры с обеспечивающими сервисами (платформы проведения опросов, рекрута респондентов для интервью, шаблонов отчетности и пр.).
Высокая когнитивная нагрузка
Эту проблему отмечают респонденты из разных компаний. Но если исследователи, включенные в бизнес команды, «выгорают» от высокой интенсивности и большого количества задач, то их коллеги, работающие в обособленных исследовательских отделах страдают от недостатка смысла в работе (результаты не используются бизнесом или используются некорректно, недостаток исследовательской культуры в компании и т.д.).
Портрет идеального исследователя
«Понимание бизнеса, в котором работаешь» чаще всего упоминалось в качестве ключевой компетенции современного успешного исследователя.
Быть смелым, проактивным, идти в бизнес и приносить пользу — такой рецепт успеха дают исследователи друг другу.
Бизнес-ориентированный подход позволяет чувствовать себя частью цепочек создания ценности, что в свою очередь наделяет работу смыслом и помогает выстраивать отношения внутри организации.
Большая часть респондентов оценила свой вклад в бизнес компании и участие в процессах принятия бизнес решений как значительное.
При этом важно не сливаться с бизнесом окончательно — все же ценность исследователя в его способности занимать позицию «адвоката клиента/потребителя» и нести независимую точку зрения, предостерегая бизнес от игнорирования объективных фактов.
“
Исследователь должен быть уверен в себе, должен быть проактивным: исследования важны пока ответственного за них человека уважают, должен быть уверен в силе исследований, иногда нужно снимать «розовые» очки у директоров, чтобы показать, что важно мнение людей-потребителей, а не одного директора. — Старший менеджер по маркетинговым исследованиям, производство и продажа одежды
А чтобы бизнес был готов прислушиваться к исследователю, он «должен быть видимым и показывать, какую пользу приносят исследования».
Транксрипт интервью на платформе InsightChat
Модели организации взаимодействия с командами
Рассылка про исследования: кейсы, аналитика, инструменты
Помогаем делать
Ресурсы
Решения
Панель
125315, г. Москва, Ленинградский проспект 68, стр. 2, 3 этаж
+7 (495) 648 78 20
client@tiburon-research.ru
+7 (495) 648 78 20
client@tiburon-research.ru
Инструменты
© Tiburon Research, 2009