До 1847 года хирургия не знала общего наркоза. Смертность на операционном столе превышала 85%. 5 минут — ровно столько времени было у хирурга, чтобы быстро и четко сделать свою работу. Задержался — и больной просто умирал от болевого шока.

Лучшим хирургом был не тот, кто «ковырял» больного по несколько часов в режиме «test & learn». Итогом все равно была смерть, потому что лечение приходило слишком поздно. Хирургам того времени часто ассистировал анатом. Хирург умел хорошо резать, но не совсем хорошо знал своего «клиента» изнутри и нуждался в помощи «исследователя». Процесс при этом терял скорость, а больной — жизнь.

Лучшим хирургом был не тот, кто рубил сплеча. Даже если все проходило очень быстро, больной все равно умирал, потому что резали не то, да и не тем инструментом.

Лучшим был тот, у кого был подготовленный заранее компактный хирургический набор. Тот, кто лучше всех знал анатомию своих пациентов — где и что нужно оперировать. И делал это быстро. Тогда были шансы. Так эволюционировала медицина. От пилы и ниток до хирургической сумки.

В 1847 году первую операцию с хлороформным наркозом провел в Москве профессор Андрей Поль. Тогда же основоположник военно-полевой хирургии Николай Пирогов с помощью этой методики и эффективного набора инструментов спас тысячи жизней на Кавказской войне.

Все сказанное выше о хирургии в полной мере относится и к современным маркетинговым исследованиям. Скорость, точность и компактный инструментарий — не новость в любой индустрии.

Я помню очень много громоздких и «мутных» маркетинговых исследований. Агентство приезжает презентовать, когда в компании уже нет ни самой проблемы, ни самих заказчиков исследования. «Больной» оказывался мертв.

Я видел современные «псевдо-agile» исследования из десятков глубинных интервью и множества сессий сервис-дизайна, которые затягивались на месяцы. Непродуктивно тратилось время больших команд в попытке одним инструментом объять необъятное. «Больной» в итоге тоже оказывался мертв.

Я верю в короткие быстрые и конкретные исследования. Когда задача разбивается на множество более мелких. Такие, которые можно решить за 1 неделю. А лучше — за 1 день. А еще лучше — за 1 час. Неважно, каким способом — «качественным» или «количественным». Главное, чтобы исследовательский инструмент применялся адекватно поставленной задаче, был отточен как скальпель и работал точно и быстро.

Почему постепенно исчезает индустрия традиционных исследований? Или, по крайней мере та схема, по которой они делаются в крупных компаниях? Я уверен, что по той же причине, по которой исчезли паровозы. Из-за низкого КПД — коэффициента полезного действия.

Математически определение КПД можно записать в виде формулы:

КПД паровоза 5−10%. Это начало 20 века. Но в 21 веке КПД железнодорожного транспорта должен превышать 80%. Иначе индустрия не выживает — она просто не встраивается в современный экономический ритм.

Есть компании, где КПД маркетинговых исследований очень высокий. А есть те — где совсем низкий. В негибкой организационной структуре очень много времени занимают различные согласования. Юристы, закупки. Компании могут по-разному организовать эти функции. Они могут сделать их проактивными, поддерживающими, сервисными. Но чаще всего они занимаются только контролем. В этом случае весь документооборот и согласования ложатся на плечи исследователя и отнимают в десятки раз больше времени, чем тратится на проведение самого исследования.

Особенно это касается банковской сферы. Приведу пример. Возможно вы узнаете свой случай.

Само исследование заняло у исследователя 2 дня, от брифа до отчета. А на различные согласования ушло 40 дней. Считаем КПД:

Это эффективность паровоза. Технологии начала 20 века, которая уже не может существовать в 21 веке. В негибких компаниях легче заказывать большие, дорогие и неэффективные исследования у внешних подрядчиков, чем самим организовывать много дешевых, быстрых и эффективных. На согласование в таком случае уходит меньше времени. Даже при наличии ежегодных тендеров.

Организация исследований — это прежде всего рабочее время. Это работа с документами и почтой. Чем проще язык, на котором происходит этот процесс, тем выше качество исследования. Чтение и понимание текста — не одно и тоже. Наиболее популярная мера читабельности — индекс, разработанный психологом Рудольфом Флэшем в 1948 году (Weinschenk, 2011). Для русского языка эта формула выглядит таким образом:

Где A — это средняя длина предложения в словах, а B — средняя длина слова в слогах. Любой текст можно оценить на сервисе readability.io. А вот нормативы:

70−100 — Легкий для понимания текст
60−69 — Нормальный
50−59 — Непростой
30−49 — Сложный
0−29 — Понять невозможно

В 2010 году Президент Барак Обама подписал закон о простоте языка — «Plain writing act». Он установил, что индекс читабельности любого официального документа в США должен всегда быть выше 60 баллов. Результатом стала процветающая культура инноваций (Siegel, 2013).

В России такого закона нет. Давайте посмотрим на один из примеров «банковского» языка в корпоративной почте, с которым сталкиваются исследователи:

Индекс читабельности этого текста — 25 баллов. По оценке readability.io, чтобы его понять, нужно иметь степень кандидата наук или второе высшее образование. Если бы врачи говорили так между собой во время операции — пациент бы просто умер. Хорошо, что в банковской сфере клиенты просто уходят. А для банка это заканчивается всего лишь потерей времени, денег, бюрократией и отсутствием инноваций.

Гибкие исследования смогут развиваться только в тех банках, которые изменят свой язык и станут проще. Как внутри, так и снаружи.

Банкиры очень любят все измерять и считают это «исследованиями». Но на самом деле исследование — это не измерение известного, а поиск неизвестного. И огромный бюджет не главное в этом деле.

Многие открытия делались случайно, с минимальными затратами. Но это всегда происходило в среде, которая поощряла эксперименты. Нобелевские лауреаты Гейм и Новоселов изобрели графен, анализируя скотч из мусорного ведра. За что потом и получили прозвище «garbage scientists». Пенициллин был изобретен из-за обычного научного беспорядка на письменном столе.

Обратимся еще раз к медицине. В начале 2000-х в фарминдустрии господствовали концепции «критической массы в исследованиях», «полной вертикальной интеграции» (FIPCO) и «модель блокбастеров». Блокбастеры — это препараты, которые приносят основную прибыль фармкомпаниям. На их разработку целенаправленно выделялись огромные суммы (Steiner, 2007).

Однако уже к концу 2000-х жизнь показала, что такая модель в «большой фарме» больше не работает (PWC, 2009). Чем крупнее и сложнее был исследовательский бюджет, тем меньше совершалось открытий. И наоборот, открытия совершались в маленьких стартапах и командах, которые имели автономность и свободу в исследовательских действиях. Таким образом, плоды Agile первыми пришли в фарму, а не в индустрию IT.

В середине 2000-х глобальный исследовательский отдел Coca Cola возглавлял Стэн Штанунатан (Stan Sthanunathan). У меня была возможность познакомиться с ним в Атланте в 2006 году — это действительно очень талантливый человек c уникальным взглядом на исследовательскую функцию в крупной организации. Позже Стэн возглавил глобальные исследования в Unilever и написал несколько книг. Мне хочется привести несколько мыслей, которые я считаю особенно важными.

В 2018 году на площадке Сбербанка проходили регулярные встречи исследовательского сообщества, на которых происходил обмен профессиональным опытом. Я выступал от Райффайзенбанка и делился своими мыслями, о которых уже рассказывал в предыдущей главе. С разрешения коллег, я хотел бы озвучить их мнение и рассказать о лучших современных практиках, которые они начали внедрять в своих организациях.

— «Обратная связь от клиентов» (Voice of Customer). Выстраивается полноценное решение по сбору откликов и взаимодействию с клиентами, EFM — enterprise feedback management. Это становится стандартным процессом для бизнес-подразделений, а исследователи играют роль супервизора и методолога.

 — «Дизайн-мышление» (Design Thinking) — создано несколько «домашних» лабораторий дизайн мышления. За счет своей гибкости и «включенности» они создают реальную конкуренцию исследовательскому подразделению.

 — «Большие данные и Искусственный Интеллект» (Big Data & Artificial Intelligence) — модная альтернатива для бизнес-подразделений и «параллельная вселенная» для традиционных исследователей.

 — «Самостоятельные опросы» — бизнес-подразделения сами создают короткие анкеты в Google Forms, SurveyMonkey и собирают информацию с помощью рассылок и колл-центра.

Количество активных внутренних клиентов и одновременно начинающих исследователей в 2018 году превысило 9 тысяч человек. Это около 40 «трайбов» и более 800 продуктовых команд.

Как следствие, происходит трансформация исследовательского подразделения из «бутика» в «сервисную платформу» для внутренних клиентов.

— Бизнес-аналитика (BI — Business Intelligence). 100% исследований здесь делаются самостоятельно. Это аналитика внутренней базы, A/B тесты, изучение пользовательского отклика.

 — Пользовательский опыт (UX - User eXperience) — здесь тоже 100% работы делается внутренними силами. Это качественные исследования, в основном глубинные интервью и исследования удобства сервисов UX/UI.

 — Маркетинговые исследования (MR - Marketing Research) — это обзоры рынка, все виды тестов и оценка эффективности рекламы. На этом направлении только 40% задач решается без привлечения внешних подрядчиков — в основном это качественные исследования и короткие количественные опросы.

— Дизайн-мышление и Customer Development. Тематические интервью с клиентами проводят сами бизнес-команды, а эксперт по дизайн-мышлению помогает советом. Подбор респондентов проводит внешнее агентство.

 — Agile UX — исследования пользовательского опыта. «Внутренние клиенты в восторге от юзабилити-тестов в офисе». В лабораториях разрабатываются и тестируются услуги по любым темам от телекома до финансов и рекламы.

— DIY опросы для существующих услуг — быстрые исследования по собственной базе, которая фактически является репрезентативной — 78 миллионов человек. Используются все возможные каналы — от Интернета и приложений до коротких номеров и USSD-команд. В МТС даже разработана собственный конструктор онлайн-анкет.

 — DIY исследования при разработке новых продуктов включают в себя поведенческую аналитику, customer development и общение с клиентами в мессенджере, UX и A/B тесты, опросы в мобильном приложении (in-app).

— Конструктор и хостинг опросов.

 — Доступ практически ко всей аудитории Рунета через системы Директ, Метрика, рекламную сеть Яндекса.

 — Очень широкие возможности по выбору респондентов — начиная от социо-демографии и заканчивая поведением онлайн и оффлайн. В частности, очень удобны возможности геотаргетинга. Об этом мы поговорим позже.

 — Готовые решения самых популярных исследовательских задач.

По оценке Юлии Бауковой, руководителя исследований Поискового портала и Медиасервисов, к началу 2018 года уже больше 35% всех внутренних количественных проектов Яндекса проводилось на «Взгляде». А в 2019 году этот показатель значительно превысит 70%. «Взгляд» доступен любым клиентам — это розничный исследовательский «продукт». Провести репрезентативный опрос на сложной выборке может теперь не только крупная компания. Это может сделать любой человек, обладающий банковской картой по разумной цене.

— Социальное сообщество «Семьи Леруа Мерлен», охватывающее 36 городов присутствия сети.

 — Технологичные сервисы для опросов онлайн и в торговых точках.

— Методики домашних визитов и тестов товаров вместе с клиентами.

 — Наблюдательные советы клиентов в магазинах.

 — Специальные вспомогательные издания для сотрудников «Энциклопедия исследований» и «Вся правда о клиентах».

Направление маркетинговых исследований переживает серьезную трансформацию под влиянием новых технологий и культуры Agile. Эти изменения одновременно и разрушительны и созидательны. Методологии и подходы очень сильно изменятся в следующее десятилетие.

Первые принципы гибкого подхода к проведению исследований перечислены в Agile Research Manifesto — Манифесте Гибких Исследований (Amatriain, 2009):

— Свобода и кооперация важнее протоколов, иерархии и разделения процессов.

 — Практический инсайт важнее абстрактной теории.

 — Смысл важнее объема отчета и количества публикаций.

 — Гибкость важнее следования графику проекта.

 — Открытость важнее «черного ящика».

 — Скорость важнее закапывания в детали.

 — Простота против сложности.

 — Взаимное доверие против излишней секретности.

 — Живое общение с клиентами против слепого доверия цифрам.

Мне хочется добавить еще несколько важных принципов, отражающих суть тренда:

 — Прямой диалог важнее требования заполнить формальный бриф.

 — Компактность против масштабности (1 исследование = 1 клиент = 1 проблема = 1 большой инсайт).

 — 1 неделя от вопроса до ответа.

 — Прототип анкеты- как можно быстрей.

 — Инсайт вместо консенсуса («ситуация: все со всеми согласовали, но в результате получилась ерунда и знаний никаких не получили»).

 — Простые вопросы и анкеты до 10 минут.

 — Анкета может быть неидеальной, скорость важнее.

 — Фокус на поиске неизвестного, а не на измерении известного.

 — Закон Гудхарта (Goodhart's Law): Любая исследовательская метрика используемая для контроля и вознаграждения будет предметом манипуляции (Muller, 2018).

— Не пытаться одним исследованием ответить на все вопросы.

 — Видеть общую картину.

 — Использовать разные методики: слушать, наблюдать, читать.

 — Открытое распостранение знаний и методик.

 — Не работаем ради отчетов — меняем прототипы и продукт на ходу.